Las PYMES y las alianzas estratégica.

Hoy por hoy uno de los factores de competitividad para las PYMES de todo el mundo está  representado en la efectividad que se logre en las alianzas con sus proveedores, clientes y demás  actores de la cadena de suministro en la que se encuentren inmersas.

Definición de PYME: No hay una definición de las PYME universalmente reconocida y, probablemente no es casual.  Según la OIT, no hay una única definición que pueda englobar todos los aspectos de lo que es una  pequeña o mediana empresa, no las diferencias entre empresas, sectores o países con distinto grado  de desarrollo.

Sin embargo, existen algunas características que pueden permitir la clasificación de una empresa  como micro, pequeña o mediana de acuerdo a su número de trabajadores, de su actividad  económica, volumen de ventas, el capital social, el valor bruto de la producción de activos, también  el grado de utilización del capital, el carácter de la estructura de propiedad (familiar o no familiar),  el grado de formalización, el nivel tecnológico utilizado, la estructura organizativa y la tipología de  la gestión de la empresa entre otros. Por lo anterior, la clasificación de empresas bajo el nombre de  PYME, dependerá de cada país y su legislación propia, de conformidad con su entorno económico  nacional y sus necesidades. Esta heterogeneidad impide crear un soporte necesario para el diseño  de estrategias que permitan un fortalecimiento del sector. Pero todo esto es sólo el principio del  problema, ya que la situación se complica más cuando la economía del país no es estable y no  existen políticas que permitan un mejor nivel de competitividad de las PYMEs y un sistema  contable acorde a sus necesidades.

Según ACOPI se entiende por pequeña empresa aquella con un número de empleados entre 10 y 49,  y por mediana empresa aquella entre 50 y 200; esta es una definición más adaptada al sector  manufacturero que a otros sectores, no debe ser el único criterio de identificación, dado que con el  avance tecnológico de este sector y el posible desarrollo de otros sectores deberían incluirse otros  criterios para su definición, además cuando se dispongan de estadísticas más completas.

Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) constituyen la principal fuente de generación de empleo no solo en Colombia, sino también en el resto de países del planeta. Son parte fundamental del sistema económico, estimulan la economía y tienen una gran responsabilidad social al intervenir en la disminución de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo

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Alianzas estratégicas y/o productivas: Es necesario señalar la amplia diversidad de términos que han sido utilizados en la literatura para  nombrar todo tipo de relaciones interorganizativas. Aquí se ha optado por reducir la jungla  terminológica existente al concepto de alianza y, más concretamente, se estudiarán aquellas alianzas  de carácter estratégico.

De forma general, las alianzas entre empresas comprenden el desarrollo de negocios empresariales  productivos, comerciales, tecnológicos o financieros, entre empresas económica y jurídicamente  independientes; con el fin de buscar ventajas y sinergias, reduciendo los riesgos y compartiendo los  costos y los beneficios.

Las alianzas estratégicas son acuerdos por los que las empresas configuran una telaraña de estrechas relaciones que forman auténticos sistemas preparados para proporcionar productos y servicios de una forma coordinada y flexible. Estas alianzas estratégicas están compuestas por lazos duraderos  que suponen una alternativa a las grandes organizaciones con extensas cadenas de mando  jerárquicas (gobierno jerárquico) – las cuales pretenden realizar el mayor número de actividades  dentro de los límites de la organización – y a la realización de todas las transacciones en el libre  mercado (gobierno del mercado) sin llegar a formar una estructura organizativa compleja.

¿Cómo diseñar y manejar alianzas estrategicas?

Tipos de alianzas. Las alianzas se pueden distinguir de acuerdo con la finalidad que se busque, según su tecnología o según su forma jurídica.

·         Según la tecnología.

ü  Las Alianzas Complementarias: unen empresas cuyas capacidades y contribuciones son de naturaleza diferente. Ejemplo una de las empresas ha desarrollado un producto cuya comercialización se efectúa mediante la red de la otra. El producto en cuestión es cedido de un aliado a otro. Las Alianzas Complementarias son la mayoría de las veces acuerdos limitados a la comercialización de un producto ya desarrollado por uno de los socios .La mayor parte de ellas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geográficos.

ü  Las Alianzas de Integración Conjunta: unen empresas que se asocian para realizar  economías de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de producción. Estos elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo específicos de cada empresa y que compiten en el mercado. Este tipo de alianza se enfrenta a menudo con un problema de pérdida de eficacia, por lo que sus productos se adaptan cada vez menos a las necesidades de sus Cliente-Socios y queda obsoleta frente a las evoluciones tecnológicas  del mercado. El éxito de ésta Alianza está condicionado por la puesta en práctica de un  sistema de gestión estratégica capaz de dirigir su evolución frente a los cambios del entorno.

ü  Las Alianzas de Adición: asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto en común. Contrario a las Alianzas Complementarias, las capacidades y contribuciones de las empresas son de naturaleza similar y el objetivo perseguido es un objetivo de tamaño. Se pone en el mercado un único y mismo producto, común a todos los aliados. Las Alianzas aditivas frente al riesgo de pérdida de capacidad y los inconvenientes de la duplicación de algunas tareas, los aliados muestran una tendencia de organizar entre ellos la rotación de las responsabilidades. Con frecuencia, en las alianzas de este tipo, la eficacia del conjunto se opone al mantenimiento de la autonomía estratégica de cada aliado.

·         Según su forma jurídica.

ü  Acuerdos de cooperación que crean una nueva persona jurídica: Dos o más empresas   aportan capital en forma de recursos financieros, humanos, tecnológicos u otro tipo de activos, para formar una nueva empresa. En este caso las empresas asociadas comparten la propiedad de la nueva empresa. Entre otras muchas las modalidades más comunes son: Joint-ventures o inversión conjunta. Existe una joint-ventures cuando la asociación implica un riesgo conjunto. Sólo hay joint-ventures cuando se unen recursos y se comparten las ganancias y las responsabilidades, con independencia de que se constituya o no una nueva persona jurídica. Consorcios de exportación y Cooperativas de comercio exterior. Varias empresas de tamaño pequeño o medio aportan capital para crear una nueva entidad que canalice sus exportaciones, compartiendo tales empresas la propiedad de la nueva sociedad.

ü  Proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones internacionales. Se crea una nueva entidad aunque ésta no es propiedad de los asociados que lo conforman, sino del gobierno o de la institución que financia el proyecto.

ü  Acuerdos de cooperación en los que no se crea una nueva persona jurídica. Son  aquellas asociaciones entre empresas que no desembocan en la creación de una nueva  persona jurídica y que no implican participación en la propiedad por parte de los socios.  Entre los tantos tipos de acuerdos que existen se encuentran, además de las joint-ventures  definidas anteriormente: Licencias: Son acuerdos contractuales entre empresas de distintos  países por los que una concede a otras el derecho a usar un proceso productivo, una patente, una marca restringida, etc. Franquicia: Es un tipo de acuerdo muy utilizado en el campo internacional, generalmente para la distribución y comercialización. Tiene la ventaja de no incurrir en las fuertes inversiones que la creación de una red de ventas originaría.  Contratos de administración: Se produce un contrato de este tipo cuando una  empresa extranjera exporta la administración de determinados negocios – vende sus  servicios - a una empresa local. Contratos de manufactura: En este caso la empresa  internacional paga a otra para que fabrique sus productos con su marca. Acuerdos de distribución cruzada: Consisten en el intercambio de productos para ser distribuidos en otros países. Así dos compañías se benefician mutuamente al conseguir distribuir sus  productos en mercados en los que no tenían presencia anteriormente. Existen además otros tipos de acuerdos de cooperación en los que, aunque no se crea una nueva  empresa, implican la participación en la propiedad por parte de los socios: son acuerdos de  intercambio de acciones o participaciones minoritarias, con el objetivo de consolidar una cierta  relación a largo plazo y proceder al desarrollo de actividades conjuntas en el ámbito internacional.

Condiciones para llevar a cabo alianzas exitosas.

·         La primera condición es que los gerentes que estén considerando establecer una alianza entre PYMES, o entre una PYME y una empresa grande, deben tener una visión clara y estratégica de las  capacidades actuales de sus respectivas compañías.

·         En la segunda condición los gerentes deben considerar un amplio abanico de posibles alianzas, y  para esto se debe tener claro que actividades son las que se llevarán a cabo en cooperación con la  otra compañía y en qué forma se van a desarrollar.

·         La tercera condición es que antes de embarcar a la PYME en una alianza, se debe analizar y estudiar  muy bien el grado de compromiso y capacidad de los futuros socios. Las empresas al igual que  otras comunidades inclusive si están dentro de Colombia, desarrollan normas de conducta, símbolos  y modos de interpretar el entorno propio de su región.

·         La cuarta condición es la evitar una dependencia excesiva de las alianzas. La PYME puede reducir  su dependencia siendo extremadamente cautelosas cundo se trate de alianzas con competidores o de aquellas que tengan que ver con sus capacidades, el máximo interés de una compañía debe ser la salvaguardia de su conocimiento y pericias fundamentales. Una empresa puede a veces reducir su dependencia de una alianza, bien creando varias alianzas similares o bien intentando ser el socio principal en la asociación.

·         La quinta condición es que las alianzas de una compañía deben ser estructuradas y administradas  como si fueran compañías aparte, una alianza debe estar integrada por actividades definidas, por  una misión implícita y unos objetivos específicos, un calendario para el cumplimiento de objetivos  y recursos propios.

·         La sexta condición es que debe haber una confianza mutua entre los socios, nunca se exagera  demasiado cuando se trata de enfatizar la importancia que tiene cualquier acción que tienda a crear  confianza.

·         La séptima condición es que los gerentes de las PYMES deben cambiar sus operaciones básicas y  sus organizaciones tradicionales de forma que estén preparadas para aprender de las alianzas. El que  una alianza tenga éxito también depende de unas adecuadas relaciones entre esta y las compañías  que la crean.

 Ventajas de las alianzas estratégicas y/o productivas. Las alianzas estratégicas y/o productivas conllevan a múltiples beneficios para las PYMES, entre  las más notables pueden enumerarse:

·         Reducción de costos: Migrar o canalizar ciertas actividades propias del ejercicio de abrir  nuevos mercados, hacia empresas que tengan mayor especialización o experiencia, reduce  los costos. Por ejemplo implantar una estructura que garantice efectividad en la distribución  de un producto es una labor que bien puede hacer una firma local, con experiencia en el  medio.

·         Reducción de riesgo: Es lógico que entre más largo sea el proceso de venta de un producto en el exterior más riesgos presenta, disminuir las actividades con el objeto de especializarse,  hace más efectivo y seguro el proceso productivo. Ahora bien las alianzas presentan indudablemente riesgos, sin embargo éstos se pueden disminuir al máximo con una elección correcta de los futuros socios comerciales.

·         Aumento de la exportación de productos: una alianza puede aumentar la red de  distribución del producto a nuevos mercados, cuando una PYME se dedica a realizar su  actividad propia y se alía con otras empresas que se encargan de la distribución y  comercialización en el exterior, puede aumentar su capacidad productiva, porque no tiene que emplear tiempo en estas actividades. Ahora bien, las alianzas no solo se dan para  distribuir las funciones de exportación, dos PYMES se pueden asociar para intercambiar  conocimiento, canales de distribución, compartir mercados etc

Además, de las anteriores ventajas se deben considerar:

·         Conservación de la autonomía.

·         Financiamiento (asesoramiento, capacitación, gestión).

·         Mejor servicio a los clientes.

·         Integración vertical.

·         Acceso a tecnologías y habilidades.

·          Reducción de la incertidumbre.

·         Mayor capacidad de desarrollo de innovaciones.

·         Flexibilidad frente a sistemas alternativos.

·         Posible existencia de ciertas economías (de escala, alcance).

Desventajas de las alianzas estratégicas y/o productivas. Las alianzas estratégicas y/o productivas tienen más ventajas que desventajas, no obstante la unión entre dos o más empresas requiere de un proceso de adecuación que es inherente a:

·         Personal poco calificado o no profesional: en el caso de las empresas familiares, es común que muchos puestos sean ocupados por parientes, que poseen poca o ninguna  formación en administración.

·         Poca visión estratégica y capacidad para planear a largo plazo: abrumados por el día a día, los empresarios PYME no logran encontrar el tiempo y la forma de analizar sus metas a largo plazo.

·         Falta de información acerca del entorno y el mercado: por ser estos muy caros o no tener la estructura o los conocimientos necesarios para generarla en el seno de la propia  empresa.

·         Falta de innovación tecnológica: puede deberse a falta de recursos, o por no contar con el espíritu innovador necesario.

·         Falta de políticas de capacitación: se considera un gasto, no una inversión, al no poder divisar las ventajas a largo plazo que puede generar.

·          Organización del trabajo anticuada: cuando un método funciona mal, se mantiene sin analizar si existen otros mejores.

Además, de las anteriores desventajas se deben considerar:

·         Poca cultura de organización

·         Poca credibilidad de los gerentes y directivos

·         Falta de planificación estratégica

·         Falta de información (estrategias competitivas)

·         Escasez de recursos financieros (para implementación de nuevas tecnologías)

·         Falta de tiempo para la planificación.

·         Rigidez en las administraciones.

·         Barreras legales, arancelarias, etc. (para la exportación)

Dificultad que surgen con los modelos asociativos

Esta transformación en la forma de trabajar de las PYMES significa cambiar los comportamientos históricos de las mismas, y las pautas de funcionamiento que están fuertemente arraigadas, y poner en marcha un proceso de creación de nuevas capacidades competitivas. Todo esto no es fácil,  requiere de una clara convicción en el proyecto y en su sentido estratégico. Por lo tanto se dificulta el proceso asociativo, ante las siguientes características:

·         No existe en los participantes una clara vocación de cooperación.

·         No existe un entorno institucional que estimule y apoye la existencia de mecanismos de asociatividad.

·         No existe una verdadera difusión de las experiencias positivas al respecto, que sirvan como modelos a seguir.

        Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas del juego, y el tipo de cooperación que se propone.

·         No existe en los grupos una gerencia profesional, que mantenga la cohesión de los participantes y los ayude a lograr los objetivos propuestos de manera eficiente.

·        Los intereses de las partes no están alineados.