Estratégias y planeación de la logística y de la cadena de suministros.

Planeación estratégica corporativa y planeación estratégica funcional.

La planeación estratégica es una herramienta de mucho peso e imprescindible para el éxito de una organización, y es definida según Wikipedia, “la estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, un objetivo, una meta, y por tanto, la planeación debe obedecer a ello. Se debe planear qué acciones se deben realizar y cómo se deben realizar de manera tal que se logren los cometidos.

La creación de la estrategia inicia con una clara expresión de los objetivos de la organización, ya sean objetivos de utilidades, de sobrevivencia, sociales, de rendimiento sobre la inversión, de participación de mercado o de crecimiento, estos deben ser bien comprendidos por todos los miembros de la organización, luego se planeara como cumplirlos y que hacer para lograrlos, para lo cual es necesario traducir estos grandes estrategias (estrategia corporativa), en estrategias funcionales.

Figura. Planeación estratégica corporativa hacia planeación estrategia funcional.

Fuente: William Copacino y Donald B. Ronsenfield, “Analytic Tools for strategic Planning”. International journal of physical  distribution and materials management, Vol. 15, Núm.3 (1985), pág. 48.

Como muestra la figura “Planeación estratégica corporativa hacia planeación estrategia funcional”, en medida que se cumplan las estrategias funcionales, se harán realidad los objetivos trazados en el plan corporativo estratégico.

Estrategia de la logística.

La selección de una adecuada estrategia logística requiere de un proceso altamente creativo, de un alto nivel de conocimiento en el  área logística y de la planeación corporativa de la organización, ya que como habíamos mirado antes, esta las estrategias que se definan aquí, deben ser coherentes con las estrategias a nivel superior para el lograra el éxito a nivel global.

Para comprender mas detenidamente el funcionamiento del proceso logístico organizado en niveles estratégico, se presenta el siguiente gráfico. 

  

Gráfico. Jerarquía de los procesos logísticos.

• Proveedores: El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratégicos de la gerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues al ser el primer “eslabón” de la Cadena de Suministro, permite dinamizarla; situación que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestión y, precisamente, de generación de “valor añadido” en las organizaciones.
• Clientes: Identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos que éste realmente tiene, se convierte para las organizaciones en una herramienta clave a la hora de formular estrategias que atiendan al nivel deseado de servicio.
• Definición de las políticas de servicio: Dirigir la estrategia logística de la organización hacia la satisfacción del cliente. Este punto va ligado a definir, tanto a la calidad de los productos como al nivel de servicio que se ofrece al cliente.
• Configuración de la red de distribución: La red de distribución de los productos y servicios determina la cadena de suministro, ya que deriva en impactos en los más altos indicadores como es el nivel de servicio, eficiencia y entrega a tiempo.
• Decisiones de externalización: Detectar las cualidades distintivas de la compañía y enfocar sus esfuerzos en resaltar, potenciar y mejorar dichas característica es el modo con el que actúan las empresas hoy en día, las empresas tienden a eliminar recursos innecesarios para la actividad del negocio y  optan  por la subcontratación de los servicios logísticos.
• Evaluación y selección de TIC: Las TICS aplicadas a la logística permiten reducir costes y mejorar el servicio. La aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) permite simplificar las funciones rutinarias y dedicar tiempo y esfuerzo a otras funciones de la empresa con mayor impacto sobre los resultados. Por ello, las TIC se presentan como elementos esenciales para mejorar la competitividad de la empresa y reducir el tiempo y los costes de las transacciones, mejorando las relaciones entre proveedores y clientes.

Las PYMES y las alianzas estratégica.

Hoy por hoy uno de los factores de competitividad para las PYMES de todo el mundo está  representado en la efectividad que se logre en las alianzas con sus proveedores, clientes y demás  actores de la cadena de suministro en la que se encuentren inmersas.

Definición de PYME: No hay una definición de las PYME universalmente reconocida y, probablemente no es casual.  Según la OIT, no hay una única definición que pueda englobar todos los aspectos de lo que es una  pequeña o mediana empresa, no las diferencias entre empresas, sectores o países con distinto grado  de desarrollo.

Sin embargo, existen algunas características que pueden permitir la clasificación de una empresa  como micro, pequeña o mediana de acuerdo a su número de trabajadores, de su actividad  económica, volumen de ventas, el capital social, el valor bruto de la producción de activos, también  el grado de utilización del capital, el carácter de la estructura de propiedad (familiar o no familiar),  el grado de formalización, el nivel tecnológico utilizado, la estructura organizativa y la tipología de  la gestión de la empresa entre otros. Por lo anterior, la clasificación de empresas bajo el nombre de  PYME, dependerá de cada país y su legislación propia, de conformidad con su entorno económico  nacional y sus necesidades. Esta heterogeneidad impide crear un soporte necesario para el diseño  de estrategias que permitan un fortalecimiento del sector. Pero todo esto es sólo el principio del  problema, ya que la situación se complica más cuando la economía del país no es estable y no  existen políticas que permitan un mejor nivel de competitividad de las PYMEs y un sistema  contable acorde a sus necesidades.

Según ACOPI se entiende por pequeña empresa aquella con un número de empleados entre 10 y 49,  y por mediana empresa aquella entre 50 y 200; esta es una definición más adaptada al sector  manufacturero que a otros sectores, no debe ser el único criterio de identificación, dado que con el  avance tecnológico de este sector y el posible desarrollo de otros sectores deberían incluirse otros  criterios para su definición, además cuando se dispongan de estadísticas más completas.

Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) constituyen la principal fuente de generación de empleo no solo en Colombia, sino también en el resto de países del planeta. Son parte fundamental del sistema económico, estimulan la economía y tienen una gran responsabilidad social al intervenir en la disminución de las situaciones de pobreza, subempleo y desempleo

ver video.

Alianzas estratégicas y/o productivas: Es necesario señalar la amplia diversidad de términos que han sido utilizados en la literatura para  nombrar todo tipo de relaciones interorganizativas. Aquí se ha optado por reducir la jungla  terminológica existente al concepto de alianza y, más concretamente, se estudiarán aquellas alianzas  de carácter estratégico.

De forma general, las alianzas entre empresas comprenden el desarrollo de negocios empresariales  productivos, comerciales, tecnológicos o financieros, entre empresas económica y jurídicamente  independientes; con el fin de buscar ventajas y sinergias, reduciendo los riesgos y compartiendo los  costos y los beneficios.

Las alianzas estratégicas son acuerdos por los que las empresas configuran una telaraña de estrechas relaciones que forman auténticos sistemas preparados para proporcionar productos y servicios de una forma coordinada y flexible. Estas alianzas estratégicas están compuestas por lazos duraderos  que suponen una alternativa a las grandes organizaciones con extensas cadenas de mando  jerárquicas (gobierno jerárquico) – las cuales pretenden realizar el mayor número de actividades  dentro de los límites de la organización – y a la realización de todas las transacciones en el libre  mercado (gobierno del mercado) sin llegar a formar una estructura organizativa compleja.

¿Cómo diseñar y manejar alianzas estrategicas?

Tipos de alianzas. Las alianzas se pueden distinguir de acuerdo con la finalidad que se busque, según su tecnología o según su forma jurídica.

·         Según la tecnología.

ü  Las Alianzas Complementarias: unen empresas cuyas capacidades y contribuciones son de naturaleza diferente. Ejemplo una de las empresas ha desarrollado un producto cuya comercialización se efectúa mediante la red de la otra. El producto en cuestión es cedido de un aliado a otro. Las Alianzas Complementarias son la mayoría de las veces acuerdos limitados a la comercialización de un producto ya desarrollado por uno de los socios .La mayor parte de ellas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geográficos.

ü  Las Alianzas de Integración Conjunta: unen empresas que se asocian para realizar  economías de escala sobre un componente o una fase aislados del proceso de producción. Estos elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo específicos de cada empresa y que compiten en el mercado. Este tipo de alianza se enfrenta a menudo con un problema de pérdida de eficacia, por lo que sus productos se adaptan cada vez menos a las necesidades de sus Cliente-Socios y queda obsoleta frente a las evoluciones tecnológicas  del mercado. El éxito de ésta Alianza está condicionado por la puesta en práctica de un  sistema de gestión estratégica capaz de dirigir su evolución frente a los cambios del entorno.

ü  Las Alianzas de Adición: asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto en común. Contrario a las Alianzas Complementarias, las capacidades y contribuciones de las empresas son de naturaleza similar y el objetivo perseguido es un objetivo de tamaño. Se pone en el mercado un único y mismo producto, común a todos los aliados. Las Alianzas aditivas frente al riesgo de pérdida de capacidad y los inconvenientes de la duplicación de algunas tareas, los aliados muestran una tendencia de organizar entre ellos la rotación de las responsabilidades. Con frecuencia, en las alianzas de este tipo, la eficacia del conjunto se opone al mantenimiento de la autonomía estratégica de cada aliado.

·         Según su forma jurídica.

ü  Acuerdos de cooperación que crean una nueva persona jurídica: Dos o más empresas   aportan capital en forma de recursos financieros, humanos, tecnológicos u otro tipo de activos, para formar una nueva empresa. En este caso las empresas asociadas comparten la propiedad de la nueva empresa. Entre otras muchas las modalidades más comunes son: Joint-ventures o inversión conjunta. Existe una joint-ventures cuando la asociación implica un riesgo conjunto. Sólo hay joint-ventures cuando se unen recursos y se comparten las ganancias y las responsabilidades, con independencia de que se constituya o no una nueva persona jurídica. Consorcios de exportación y Cooperativas de comercio exterior. Varias empresas de tamaño pequeño o medio aportan capital para crear una nueva entidad que canalice sus exportaciones, compartiendo tales empresas la propiedad de la nueva sociedad.

ü  Proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones internacionales. Se crea una nueva entidad aunque ésta no es propiedad de los asociados que lo conforman, sino del gobierno o de la institución que financia el proyecto.

ü  Acuerdos de cooperación en los que no se crea una nueva persona jurídica. Son  aquellas asociaciones entre empresas que no desembocan en la creación de una nueva  persona jurídica y que no implican participación en la propiedad por parte de los socios.  Entre los tantos tipos de acuerdos que existen se encuentran, además de las joint-ventures  definidas anteriormente: Licencias: Son acuerdos contractuales entre empresas de distintos  países por los que una concede a otras el derecho a usar un proceso productivo, una patente, una marca restringida, etc. Franquicia: Es un tipo de acuerdo muy utilizado en el campo internacional, generalmente para la distribución y comercialización. Tiene la ventaja de no incurrir en las fuertes inversiones que la creación de una red de ventas originaría.  Contratos de administración: Se produce un contrato de este tipo cuando una  empresa extranjera exporta la administración de determinados negocios – vende sus  servicios - a una empresa local. Contratos de manufactura: En este caso la empresa  internacional paga a otra para que fabrique sus productos con su marca. Acuerdos de distribución cruzada: Consisten en el intercambio de productos para ser distribuidos en otros países. Así dos compañías se benefician mutuamente al conseguir distribuir sus  productos en mercados en los que no tenían presencia anteriormente. Existen además otros tipos de acuerdos de cooperación en los que, aunque no se crea una nueva  empresa, implican la participación en la propiedad por parte de los socios: son acuerdos de  intercambio de acciones o participaciones minoritarias, con el objetivo de consolidar una cierta  relación a largo plazo y proceder al desarrollo de actividades conjuntas en el ámbito internacional.

Condiciones para llevar a cabo alianzas exitosas.

·         La primera condición es que los gerentes que estén considerando establecer una alianza entre PYMES, o entre una PYME y una empresa grande, deben tener una visión clara y estratégica de las  capacidades actuales de sus respectivas compañías.

·         En la segunda condición los gerentes deben considerar un amplio abanico de posibles alianzas, y  para esto se debe tener claro que actividades son las que se llevarán a cabo en cooperación con la  otra compañía y en qué forma se van a desarrollar.

·         La tercera condición es que antes de embarcar a la PYME en una alianza, se debe analizar y estudiar  muy bien el grado de compromiso y capacidad de los futuros socios. Las empresas al igual que  otras comunidades inclusive si están dentro de Colombia, desarrollan normas de conducta, símbolos  y modos de interpretar el entorno propio de su región.

·         La cuarta condición es la evitar una dependencia excesiva de las alianzas. La PYME puede reducir  su dependencia siendo extremadamente cautelosas cundo se trate de alianzas con competidores o de aquellas que tengan que ver con sus capacidades, el máximo interés de una compañía debe ser la salvaguardia de su conocimiento y pericias fundamentales. Una empresa puede a veces reducir su dependencia de una alianza, bien creando varias alianzas similares o bien intentando ser el socio principal en la asociación.

·         La quinta condición es que las alianzas de una compañía deben ser estructuradas y administradas  como si fueran compañías aparte, una alianza debe estar integrada por actividades definidas, por  una misión implícita y unos objetivos específicos, un calendario para el cumplimiento de objetivos  y recursos propios.

·         La sexta condición es que debe haber una confianza mutua entre los socios, nunca se exagera  demasiado cuando se trata de enfatizar la importancia que tiene cualquier acción que tienda a crear  confianza.

·         La séptima condición es que los gerentes de las PYMES deben cambiar sus operaciones básicas y  sus organizaciones tradicionales de forma que estén preparadas para aprender de las alianzas. El que  una alianza tenga éxito también depende de unas adecuadas relaciones entre esta y las compañías  que la crean.

 Ventajas de las alianzas estratégicas y/o productivas. Las alianzas estratégicas y/o productivas conllevan a múltiples beneficios para las PYMES, entre  las más notables pueden enumerarse:

·         Reducción de costos: Migrar o canalizar ciertas actividades propias del ejercicio de abrir  nuevos mercados, hacia empresas que tengan mayor especialización o experiencia, reduce  los costos. Por ejemplo implantar una estructura que garantice efectividad en la distribución  de un producto es una labor que bien puede hacer una firma local, con experiencia en el  medio.

·         Reducción de riesgo: Es lógico que entre más largo sea el proceso de venta de un producto en el exterior más riesgos presenta, disminuir las actividades con el objeto de especializarse,  hace más efectivo y seguro el proceso productivo. Ahora bien las alianzas presentan indudablemente riesgos, sin embargo éstos se pueden disminuir al máximo con una elección correcta de los futuros socios comerciales.

·         Aumento de la exportación de productos: una alianza puede aumentar la red de  distribución del producto a nuevos mercados, cuando una PYME se dedica a realizar su  actividad propia y se alía con otras empresas que se encargan de la distribución y  comercialización en el exterior, puede aumentar su capacidad productiva, porque no tiene que emplear tiempo en estas actividades. Ahora bien, las alianzas no solo se dan para  distribuir las funciones de exportación, dos PYMES se pueden asociar para intercambiar  conocimiento, canales de distribución, compartir mercados etc

Además, de las anteriores ventajas se deben considerar:

·         Conservación de la autonomía.

·         Financiamiento (asesoramiento, capacitación, gestión).

·         Mejor servicio a los clientes.

·         Integración vertical.

·         Acceso a tecnologías y habilidades.

·          Reducción de la incertidumbre.

·         Mayor capacidad de desarrollo de innovaciones.

·         Flexibilidad frente a sistemas alternativos.

·         Posible existencia de ciertas economías (de escala, alcance).

Desventajas de las alianzas estratégicas y/o productivas. Las alianzas estratégicas y/o productivas tienen más ventajas que desventajas, no obstante la unión entre dos o más empresas requiere de un proceso de adecuación que es inherente a:

·         Personal poco calificado o no profesional: en el caso de las empresas familiares, es común que muchos puestos sean ocupados por parientes, que poseen poca o ninguna  formación en administración.

·         Poca visión estratégica y capacidad para planear a largo plazo: abrumados por el día a día, los empresarios PYME no logran encontrar el tiempo y la forma de analizar sus metas a largo plazo.

·         Falta de información acerca del entorno y el mercado: por ser estos muy caros o no tener la estructura o los conocimientos necesarios para generarla en el seno de la propia  empresa.

·         Falta de innovación tecnológica: puede deberse a falta de recursos, o por no contar con el espíritu innovador necesario.

·         Falta de políticas de capacitación: se considera un gasto, no una inversión, al no poder divisar las ventajas a largo plazo que puede generar.

·          Organización del trabajo anticuada: cuando un método funciona mal, se mantiene sin analizar si existen otros mejores.

Además, de las anteriores desventajas se deben considerar:

·         Poca cultura de organización

·         Poca credibilidad de los gerentes y directivos

·         Falta de planificación estratégica

·         Falta de información (estrategias competitivas)

·         Escasez de recursos financieros (para implementación de nuevas tecnologías)

·         Falta de tiempo para la planificación.

·         Rigidez en las administraciones.

·         Barreras legales, arancelarias, etc. (para la exportación)

Dificultad que surgen con los modelos asociativos

Esta transformación en la forma de trabajar de las PYMES significa cambiar los comportamientos históricos de las mismas, y las pautas de funcionamiento que están fuertemente arraigadas, y poner en marcha un proceso de creación de nuevas capacidades competitivas. Todo esto no es fácil,  requiere de una clara convicción en el proyecto y en su sentido estratégico. Por lo tanto se dificulta el proceso asociativo, ante las siguientes características:

·         No existe en los participantes una clara vocación de cooperación.

·         No existe un entorno institucional que estimule y apoye la existencia de mecanismos de asociatividad.

·         No existe una verdadera difusión de las experiencias positivas al respecto, que sirvan como modelos a seguir.

        Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas del juego, y el tipo de cooperación que se propone.

·         No existe en los grupos una gerencia profesional, que mantenga la cohesión de los participantes y los ayude a lograr los objetivos propuestos de manera eficiente.

·        Los intereses de las partes no están alineados.

La cadena de suministros desde la perspectiva de sistema.

En su acepción más amplia, la teoría general de sistemas se presenta como una forma sistemática y  científica de aproximar y representar la realidad. Al mismo tiempo, juega un papel muy importante  para orientar los análisis desde una perspectiva holística e integradora, en donde lo importante es identificar las relaciones y el comportamiento de los sistemas que a partir de ella emergen.

El enfoque de la teoría de sistemas ha sido aplicado en muy diversos campos contribuyendo  esencialmente a la aparición de fundamentos y movimientos teóricos en las áreas de estudio. Por lo anterior, la aplicación de los sistemas en el desarrollo de la logística y en particular de la cadena de suministro no es la excepción.

La utilización de la teoría general de los sistemas para explicar el funcionamiento de la cadena de  suministro, pretende identificar las bases teórico-metodológicas que influyen en la formación de la  cadena y los tipos de relación entre sus elementos. El análisis de la cadena de suministro con un  enfoque de sistema, permite desarrollar un marco teórico de referencia para la toma de decisiones  en el proceso de su diseño.

La aplicación de la teoría de sistemas para el análisis de la cadena de suministro hace necesario,  primeramente conocer su filosofía y la identificación aproximada de sus elementos. Con ello, el análisis se puede centrar en la definición de la cadena de suministro desde el enfoque de sistemas,  destacando la influencia de su conformación en la teoría general de los sistemas y viceversa. Para  tratar de interpretar las relaciones funcionales y formales de los aspectos más relevantes de la cadena de suministro, se toma un caso de estudio como elemento de apoyo y referencia para ilustrar el análisis. Antes, este capítulo atiende, a grandes rasgos, las limitaciones funcionales que produce  el tipo de organización de las empresas que participan en la cadena de suministro.

Las empresas como sistemas abiertos: Sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que existe para alcanzar un determinado  objetivo. Cada parte del sistema puede ser un organismo, un departamento o un subsistema. Todo  sistema está, por lo tanto, constituido por varios subsistemas, los cuales pueden recibir diferentes  denominaciones. Por otro lado todo sistema es parte integrante de otro sistema mayor (microsistema o suprasistema).

Así cada sistema puede ser considerado un subsistema de un sistema o un microsistema constituido por varios sistemas. En realidad las empresas, como todos los organismos vivos, funcionan como sistemas y los sistemas viven en ambientes o medios. Ambiente es todo aquello es aquello que  envuelve externamente al sistema.

Todo sistema presenta los siguientes componentes: entradas, procesador, salidas y retroacción o  retroalimentación.

·         Entradas: constituyen todo aquello que entra al sistema y que proviene del ambiente. Las salidas (inputs) son los insumos que el sistema obtiene del ambiente para poder funcionar.

·     Procesador: es el procesamiento (throughput) o transformación que el sistema realiza  sobre las entradas para proporcionar las salidas. El procesador es el funcionamiento interno  del sistema. En el procesador trabajan varios sistemas dentro de relaciones de interdependencia.

·  Salidas: constituyen todo aquello que sale del sistema hacia el ambiente. Las salidas  (outputs) son los resultados o productos del sistema que son colocados en el ambiente, es  todo recurso que la empresa produce como resultado del procesamiento o de sus  operaciones.

·         Retroacción o retroalimentación: es la influencia de las salidas del sistema sobre las  entradas, para ajustarlas o regularlas al funcionamiento del sistema. La retroacción  (feedback) o retroalimentación es un mecanismo de equilibrio para que el sistema pueda  funcionar dentro de ciertos límites. Así existen dos tipos de retroacción: la positiva y la  negativa. La retroacción positiva acelera o aumenta las entradas para equilibrarlas con las  salidas, cuando éstas son mayores. La retroacción negativa retarda o disminuye las entradas  para equilibrarlas con las salidas, cuando éstas son menores.

La figura muestra como las empresas actúan como sistemas, ya que obtienen del ambiente los  recursos necesarios para su funcionamiento, los procesan a través de sus subsistemas y devuelven al  ambiente los productos o servicios para su utilización. A medida que la empresa coloca en el ambiente los resultados de sus operaciones, se produce la retroalimentación para regular las  entradas a las salidas, para mantener el sistema en equilibrio constante.

Los sistemas cerrados funcionan dentro de relaciones predeterminadas de entradas y salidas (causa y efecto o estímulo y reacción) y mantienen un intercambio también predeterminado con el  ambiente externo.

Determinadas entradas producen determinadas salidas, como es el caso de las máquinas y equipos: un volumen de entradas de materias primas produce una cantidad determinada de salida de  productos acabados; un determinado voltaje de entrada produce una determinada salida de revoluciones del motor. Por eso, los sistemas cerrados también se denominan sistemas mecánicos o determinísticos, pues sus relaciones de entradas/salidas pueden ser expresadas mediante ecuaciones matemáticas. Además los sistemas cerrados tienen pocas entradas y pocas salidas, que son bien conocidas y determinadas.

Otro aspecto muy conocido de estos sistemas es que ellos alcanzan sus objetivos de una manera única y exclusiva.

Los sistemas abiertos son mucho más complicados. Funcionan dentro de relaciones de entradas y de salidas (relaciones de causa y efecto o estímulo y reacción) desconocidas o indeterminadas y mantienen un intercambio intenso, complejo e indeterminado con el ambiente externo.

Los sistemas abiertos tienen una infinidad de entradas y salidas que no son bien conocidas ni  determinadas, lo que provoca la complejidad y la dificultad de graficar el sistema. Por eso los sistemas abiertos también se llaman sistemas orgánicos o probabilísticos, pues sus relaciones de entradas y salidas están sujetas a la probabilidad y no a la certeza.

Todos los sistemas vivos (los seres humanos, los organismos vivos, las empresas, las organizaciones sociales, etc.) son sistemas abiertos. Otro aspecto importante de los sistemas vivos es que ellos puedan alcanzar sus objetivos de diferentes maneras, es lo que los biólogos llaman equifinalidad. La equifinalidad muestra cómo los sistemas abiertos son flexibles y adaptables a diferentes circunstancias ambientales.

En todo sistema, las salidas de cada subsistema constituyen las entradas de otros subsistemas, de modo que cada subsistema depende de los demás. Las entradas de un subsistema dependen de las  entradas de otros subsistemas, y así sucesivamente. Estas interrelaciones de salidas/entradas entre las partes son las comunicaciones o interdependencias que existen dentro del sistema.

En todo sistema, hay una compleja red de comunicaciones entre los subsistemas. Las  interdependencias entre los subsistemas hacen que el sistema siempre funcione como una totalidad. Cuanto más intensa es la red de comunicaciones, tanto más cohesionado será el sistema, al punto de  que su funcionamiento total es mayor que la suma de sus partes. Es lo que se denomina sinergia.

La sinergia es un efecto multiplicador, en que las partes (los subsistemas) se ayudan mutuamente  para que el resultado global sea multiplicado. Por otro lado, cuanto más frágil sea la red de  comunicaciones más disgregado es el sistema, hasta el punto de que su funcionamiento global es  menor que la suma de sus partes. Es lo que se denomina entropía.

La entropía es un efecto de  pérdida en las interrelaciones entre las partes, que provoca que el resultado global sea mucho menor  que la suma de las partes. Además la entropía logra que el sistema se desintegre gradualmente, ya  que pierde energía y sustancia.

Las empresas constituyen sistemas abiertos en constante y complejo intercambio con su ambiente  externo. Las empresas obtienen recurso del ambiente a través de sus entradas, procesan y  transforman esos recursos internamente y devuelven al ambiente, a través de sus salidas, el  resultado de ese procesamiento y transformación. La relación de entradas y salidas indica la  eficiencia del sistema. Esto significa que cuanto mayor es el volumen de salidas en relación con un  determinado volumen de entradas, tanto más eficiente será el sistema. Por otro lado, la eficacia del  sistema reside en la relación entre sus salidas y los objetivos que el sistema pretende alcanzar. Esto  significa que mientras sus salidas o resultados alcancen más los objetivos propuestos, tanto más  eficaz será el sistema.

     

         

Estructura y filosofía estratégica de la cadena de suministros.

 Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compañías u organizaciones con  quienes la compañía central actúa recíproca, directa o indirectamente a través de sus proveedores o  clientes, desde el punto de origen al punto de consumo. Sin embargo, para hacer de una red  compleja una más manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de apoyo. De  acuerdo con el Supply Chain Council, y con la definición de propuesta por Davenport (1993).

Los  miembros primarios de una cadena de suministro son todas esas compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestión,  en los procesos comerciales produciendo un rendimiento específico para un cliente en particular o  mercado.

En contraste, los miembros de apoyo son las compañías que simplemente proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los miembros primarios de la cadena de suministro. Por ejemplo, las compañías de apoyo incluyen a los transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueño del edificio que proporciona el espacio del almacén, compañías que proporcionan equipo de  producción, elaboración de folletos impresos de comercialización de impresión, etc.

Una compañía puede realizar ambas actividades, primarias y de apoyo. De igual manera, una misma  compañía puede realizar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de apoyo  relacionadas con otro.

Por ejemplo, cuando un fabricante compra a un proveedor un equipo de producción, crítico y  complejo, diseñado a partir del desarrollo conjunto de algún producto, se asegura la existencia y  funcionamiento de dicho equipo para ese nuevo artículo. Así, el proveedor se convierte en un  miembro primario del proceso de desarrollo del producto del fabricante. Sin embargo, también se  convierte en un miembro de apoyo, pues el suministro del equipo no agregar por sí mismo valor al  rendimiento del proceso, aunque el propio equipo agregue el valor.

Cabe señalar que la distinción entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro,  no es muy obvia en todos los casos. No obstante, la definición antes señalada proporciona al menos  una simplificación administrativa razonable que puede capturar los aspectos esenciales de quién  debe ser considerado como miembro importante de la cadena de suministro. Una buena  aproximación para diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter (2000), él  distingue entre actividades primarias y de apoyo en su "cadena de valor".

Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de origen y el punto de  consumo de la cadena de suministro. Cabe señalar que en el punto de origen de la cadena de  suministro, generalmente no existe proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de apoyo.

Por el lado de la distribución y el consumo, donde no se agrega valor alguno, los miembros de la  cadena de suministro suelen ser aquellos en los cuales la empresa central tiene los mayores  volúmenes de ventas, pero desde el punto de vista de la cadena de suministro, deben ser  considerados como miembros los detallistas e incluso el consumidor.

Filosofía estratégica de la cadena de suministros: Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la estructura de la  cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algún diseño explícito. Tal condición permite  observar la necesidad de establecer vínculos más estrechos entre las unidades productivas  participantes que las obliga a mantener sistemáticamente interacciones.

Los enfoques más recientes acerca del desarrollo industrial, comercial y logístico, inmersos en un  medio ambiente más interrelacionado, han orillado a las empresas a corregir y reorientar sus  esquemas de organización con la finalidad de que les permita ser más competitivos en el nuevo  entorno económico que les rodea. Contrario a la filosofía de la cadena de suministro, la empresa de  organización tradicional, generalmente busca una integración vertical con sus proveedores y  clientes. Realiza negociaciones personales con una óptica de corto plazo buscando una relación sin compromisos duraderos. Más específicamente, la integración de las compañías participantes en la  cadena de suministro, no sólo involucra la coordinación del flujo de bienes y servicios, también  involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un cambio en la cultura empresarial.

La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena de suministro implica un cambio en las  posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y minoristas se ven como “socios”,  comparten mayor información, delinean planes de negocios, ventas y promociones en forma conjunta, participan como un sólo equipo de trabajo en la investigación y desarrollo de productos,  analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda  así como la cobertura de ésta.

Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la cadena de suministro, se  produce una agilización del proceso productivo que da como resultado mayores beneficios en la  cadena de valor de los participantes. Los objetivos de la cadena de suministro buscan los siguientes  resultados:

·         Primero

Se considera que los costos incurrido por todos los participantes de la cadena de suministro tienen  como enfoque la disminución de los costos de transporte y distribución así como los niveles de  inventarios en materias primas (insumos), productos intermedios y terminados. En una cadena de  suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y los costos que se producen a lo largo  de la cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse  en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor. Una cadena  eficiente también facilita una utilización más eficaz del capital de trabajo. Desde el punto de vista  de los medios empleados (bienes de capital), una cadena de suministro eficaz puede, no sólo  facilitar un uso más eficiente de la materia prima, de inventario en proceso de fabricación y de  inventario final, sino también optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos  de posesión del inventario.

·         Segundo

La cadena logística de suministro busca eficiencia en las actividades de valor de los participantes  para conseguir una ventaja competitiva a través de la misma. Se destaca aquí que el sistema de  transporte juega un papel preponderante en este sentido. También busca posibilitar el flujo ágil de  los productos y servicios, reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los  costos por ineficiencias, disminuir el tiempo total de producción y entrega de los productos (lead  time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del servicio, regular la disponibilidad de  bienes, mejorar la confiabilidad de los pronósticos de demanda, establecer relaciones mercantiles  más confiables con los “socios” de la cadena, promover sinergias, entre otros aspectos.

·         Tercero

La administración de la cadena logística de suministro pretende combinar la eficiente integración de  las organizaciones participantes desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico y operativo, las  cuales incluyen las decisiones de transporte.

·         Cuarto

Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el conocimiento y  retroalimentación, disminuyendo así los costos transaccionales entre los participantes de la cadena.

·         Quinto

Finalmente, una cadena de suministro efectiva busca asegurar a la empresa disponibilidad de  producto dónde y cuándo sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el cliente,  como resultado de una mejor comprensión de sus necesidades, reflejada en un aumento en el  servicio y satisfacción de éste.

A partir de los objetivos antes señalados, se observa que la cadena de suministro debe ser  estructurada desde una perspectiva de integración empresarial con el propósito de mejorar los  niveles de servicio al cliente.

Por lo anterior, la filosofía de la cadena de suministro enfatiza que la competición deja de ser un  juego de suma cero, en el que las ganancias de un competidor son necesariamente a costa de las  pérdidas de otro, y donde la estrategia se orienta no tanto a los competidores, sino hacia los clientes.

Desde esta perspectiva han surgido los nuevos paradigmas de colaboración y modelos de “gana-gana”.

A partir de esta concepción, la cadena de suministro se convierte en un elemento clave que permite  replantear los procesos productivos deslocalizados de empresas con altas exigencias de mercados  nacionales e internacionales, que buscan dar una respuesta eficiente al consumidor por medio de la  distribución física.

MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO COCA COLA

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